Когда и зачем нужны оценка и диагностика бизнеса и как их провести

Кому же важна и нужна оценка бизнеса? Классическая оценка стоимости бизнеса обычно восприниматься как лишняя затратная процедура, которую необходимо  проводить только в крайних случаях.  Мы предлагаем выйти за рамки методов  оценки, использовать более широкое понятие оценки и диагностики.

Оценить стоимость бизнеса и провести диагностику  полезно маленьким и большим компаниям, новичкам и «динозаврам» коммерции, опытным и неопытным предпринимателям. Для чего? Ответов, разумеется, несколько:

1. Оценка бизнеса помогает определить реальную стоимость компании. Как это ни странно, но многие собственники не ясно  представляют, сколько стоит их бизнес, каковы их действительные активы. 

 2. «Предупрежден – значит вооружен». Оценка и диагностика способствуют тому, чтобы компания смогла лучше ориентироваться в своей индустрии. Собственник узнает, как обстоят дела у конкурентов, что изменилось в требованиях потребителя.

3. Оценка стоимости бизнеса выявляет текущее финансовое состояние компании, позволяет  осмыслить бизнес в  терминах факторов, влияющих на величину прибыли на долю каждого партнера, ставит «диагноз», и предлагает методы лечения или профилактики.

4. Вовремя проведенная оценка и диагностика бизнеса не дает вам забыть, что вокруг все постоянно меняется: сфера вашей деятельности, экономическая ситуация…... Изменения претерпевает и ваша компания, какой бы стабильной или даже консервативной она ни казалась. 

5. Данные оценки могут быть незаменимы, для использования в судебных процессах и выступить в качестве ценного свидетеля, а так же при урегулировании вопросов, связанных с финансированием или кредитованием под залог.

6. Наконец, периодически проводимые  диагностика и  оценка стоимости бизнеса пригодится, когда необходимо принять оперативное решение о приобретении или продаже бизнеса или его части, об объединении, слиянии или поглощении бизнеса. Оценка бизнеса нужна здесь и сейчас, иначе под угрозой стоит сделка. Но если у вас уже будет информация, по результатам предыдущей, но еще актуальной оценки, шансы принять верное  решение и не сорвать сделку будут значительно выше.

Итак, если Вы пришли  к необходимости провести диагностику и (или) оценку бизнеса, но сомневаетесь в целесообразности стандартного заключения договора с оценщиком,  предлагаем    рассмотреть несколько этапов методологии проведения.

Традиционно ценность бизнеса определяется способностью генерировать денежные потоки, как совокупный поток всех выгод, которые может извлечь из компании инвестор в будущем, оценивающий эти возможности в настоящий момент. Правила оценки практически не изменились  с тех пор, как была сформулирована концепция дисконтированного денежного потока.

Однако при определении стоимости  среднего или небольшого бизнеса польза от традиционных финансовых показателей, используемых для оценки крупных предприятий, невелика. Они пригодны для компаний, главными активами которых являются основные средства и портфель заказов. Информативность классической финансовой отчетности для анализа  снижается за счет  использования «бухгалтерского подхода», а именно:

-вместо финансовой структуры показатели группируются по юридической;

-отсутствует управленческая логика и подкрепляющая ее аналитика (например, классификация расходов по функциям и характеру назначения);

-в пояснениях нет единой терминологии (например,  валовый доход определяется без учета вычета расходов на услуги, купленные для клиента у третьей стороны)

Поэтому если Вы принимаете управленческое решение на основании анализа только финансовых показателей, первоначальная отчетность требует адаптации. Но даже в правильно составленном виде эти расчеты  не будут учитывать влияния на стоимость бизнеса всей совокупности значимых показателей. (см. так же статью "Консолидированная отчетность у собственника..") 

Среди компаний среднего и малого бизнеса значительное место занимают предприятия сферы услуг, главными активами которых являются люди и репутация. Ключом к прибыльности становится способность компании получать плату за услуги и, управляя производительностью и расходами, обращать полученный доход в свободные деньги, которые могут быть распределены между собственниками.  Именно рационализация управления считается  одной из привлекательных сторон среднего бизнеса, когда  удается сократить  до разумного минимума количество управляющих менеджеров, а передачу руководителем полномочий по управлению вниз сочетать с повышенной степенью свободы исполнителей. Положительным следствием такого стиля управления выступает  обеспечение динамики бизнеса. С другой стороны,  управляемость бизнесом становится фактором значительного риска. Риск несет также отсутствие четко сформулированной стратегии и разработанных  карт целей. Нередко функции персонала строго не определены, цели бизнеса для сотрудников размыты, а контроль не регламентирован. Понятно, что  финансовые показатели не исчерпывают суть дела. За цифрами стоит способность компании привлекать и удерживать хороших клиентов и талантливых специалистов, поэтому произвести оценку  всех факторов, влияющих на стоимость бизнеса на основе анализа традиционной отчетности  компании и бизнес-плана не возможно. 

Использование простейших  методов стратегического анализа для решения задач по оценке бизнеса поможет проявить «слепую зону» и оценить реальные риски.

Итак, кроме стандартного анализа финансовых показателей,  предлагаем  последовательно применять несколько  этапов анализа:

• В качестве первого этапа проанализируем варианты продуктово - клиентских комбинаций с помощью матричных методов. Целесообразно составить несколько матриц, с переходом от  матрицы  продуктово - рыночных комбинаций к матрице  технологий для каждого продукта.

Пример матрицы  продуктово - клиентских комбинаций на примере медицинского центра

Пример Матрицы сегментов бизнеса

Полученный наглядный анализ показывает связь основных показателей сегментов  (функций и технологий) и рынка (категорий потребителей, каналов продаж) и даст «вертолетный взгляд» на структуру оцениваемого бизнеса по сегментам. Получаем наглядную оценку прошлого

Можно визуализировать и длительность отношений с клиентами по каждому продукту, что даст оценить размер затрат на привлечение клиентов. Понятно, что при низкой норме привлечения и отсева такие затраты будут существенно ниже.

Матрица  привлечения и отсева клиентов

Если анализ усилить матрицей «кадрового» баланса, в котором клиентов занести в актив, а специалистов в пассив, то получим еще один показатель, влияющий на стоимость бизнеса. Достижение равновесия при низкой текучести клиентов и специалистов -  залог высокой конкурентоспособности бизнеса. Недофинансирование пассива, то есть недостаточность кадрового обеспечения,  неизбежно повлечет за собой ухудшение качества работы, отток клиентов и падение прибыли.

• На следующем этапе  логично провести анализ вклада  каждого  из сегментов в общий бизнес, оценить его важность по  следующим показателям:

-оборот каждого сегмента и его доля в общем обороте компании

-доля прибыли каждого сегмента в общей прибыли

-темп роста оборота компании по сегментам

Полученные данные можно представить в виде диаграммы, визуализация которой позволит сделать первоначальные  выводы  о рекомендациях по развитию каждого из сегментов. Оцениваем перспективы на будущее.

• На этапе анализа внешней среды целесообразно помимо собственных оценок, использовать данные специализированных исследований, так как самостоятельно произвести  оценку  конкурентов, ресурсов, законодательства, влияния на бизнес политических, социальных и технологических факторов достаточно сложно в короткое время.

• После проведения конкурентного анализа  должна проявиться  информация о конкурентах по бизнесу, сформирован образ «эталонного» конкурента и проведено сравнение каждого сегмента с эталонными показателями (бэнчмаркинг)

• На заключительном  этапе,  рекомендуем  провести    оценку совокупности интеллектуальных активов, которая  минимизирует партнерские риски, повышает  ценность и в итоге стоимость  бизнеса:

-Качество управления. Оценивается прежде всего сама управленческая команда, насколько она после смены топ менеджера не изменит  своих качеств (лояльность, согласованность, креативность, лидерство, внешние связи, идеология, функциональные политики)

-Качество персонала (методика отбора, лояльность, результативность, иновационность, профессионализм)

-Качество бизнес-модели (стратегические цели, конкурентные преимущества, бизнес-процессы)

-наличие официальной интеллектуальной собственности и деловая репутация.

Анализ интеллектуальных  активов помогает оценить наличие  нематериально составляющей бизнеса, потенциал персонала (включая менеджмент) и способность   приносить прибыль в обозримом будущем.

Надеемся, что предложенные  инструменты, которыми можно пользоваться как самостоятельно, так и с помощью консультантов по управлению и финансам,  будут полезны  для определения реальной ценности бизнеса, повысят качество управленческих решений.